Kontinuerlig forbedring er nøkkelen til å skape en fleksibel organisasjon, og læring er et sentral element i kontinuerlig forbedring. Organisasjoner som jobber med å skape en kontinuerlig forbedringskultur fokuserer ikke bare på å utføre nøkkelprosessene mer effektivt enn konkurrentene – men også på å lære raskere og bedre.

Toyota har klart det mange organisasjoner ikke klarer. De har skapt en organisasjonskultur der kontinuerlig forbedring og læring er en del av hverdagen. Toyota er åpne om sin tilnærming og mange organisasjoner har forsøkt å kopiere elementer fra deres læringskultur uten å lykkes. Hva førte til Toyotas suksess? Hvorfor lyktes de med å skape en læringskultur, når så mange andre organisasjoner har prøvd og feilet? Amy Edmondson fra Harvard University mener hun har funnet svaret. Toyotas læringskultur er basert på psykologisk trygghet. Psykologisk trygghet innebærer at de ansatte tør å stille spørsmål, de tør å tenke nytt og innrømme feil, og når de gjør det, så lærer de – og organisasjonen. Dette er avgjørende, spesielt i organisasjoner hvor kunnskap endres konstant, hvor de ansatte er nødt til å samarbeide og i tillegg fatte kloke beslutninger uten involvering fra ledelsen.

Psykologisk trygghet er bygget på premisset om at ingen kan utføre ting perfekt til en hver tid når kunnskap og «beste praksis» er bevegelige mål. Noen ledere vil kanskje argumentere for at det å fostre psykologisk trygghet kan gå på bekostning av resultatansvar. Kanskje det, hvis ledere er utydelige og ikke kommuniserer konkrete mål i tilstrekkelig grad. Men, i de fleste tilfeller er psykologisk trygghet uavhengig av ansattes ansvarsfølelse.

Sunne organisasjoner er i stand til å fremme både høy prestasjonsstandard og anerkjenne en viss grad av usikkerhet. Å sette ambisiøse mål og i tillegg innrømme begrensninger av nåværende kunnskap oppmuntrer de ansatte til å jobbe hardt, uten å utelukke deres forslag til forbedringer. Psykologisk trygghet handler ikke om å være «snill» – heller ikke om å senke prestasjonsstandardene. Det handler om det motsatte, nemlig å anerkjenne at et høyt prestasjonsnivå krever åpenhet, fleksibilitet og gjensidig avhengighet, noe som bare kan utvikle seg i et trygt læringsmiljø.

Ikke overraskende er det mellomledere som påvirker psykologisk trygghet i størst grad. Signaler fra mellomledere er kritisk for de ansattes villighet til å dele sine ideer, observasjoner og feilsteg. Dette betyr at graden av psykologisk trygghet kan variere stort fra avdeling til avdeling, også i organisasjoner med en sterk organisasjonskultur. Spørsmålet blir da: Hvordan kan mellomledere skape psykologisk trygghet? Et par enkle, om ikke intuitive, steg har vist seg å gjøre stor forskjell. Det første er å eksplisitt anerkjenne mangelen på svar på de komplekse problemene ulike arbeidsgrupper møter i sin hverdag. Det kan kanskje virke merkelig, men veldig få ledere gjør dette. Det er ikke det at de ikke anerkjenner usikkerheten; de bare glemmer å nevne det.

Når ledere innrømmer at de også gjør feil og av og til «kommer til kort» vil deres ærlighet oppfordre andre til å gjøre det samme. Det andre er å stille spørsmål – virkelige spørsmål, ikke ledende eller retoriske. Enkelt fortalt, når ansatte tror at deres leder virkelig setter pris på deres syn er de mer villige til å dele sine forslag og ideer. Dette er viktig i alle typer organisasjoner, men spesielt viktig der liv står på spill. Amy Edmondson gjennomførte et forskningsprosjekt i 23 akuttavdelinger på ulike sykehus. I enkelte avdelinger stilte lederne genuine spørsmål og anerkjente de ansattes bidrag til forbedringsprosessen. I disse avdelingene ble implementering av forbedringer knyttet til infeksjonsfare gjennomført mye raskere enn i avdelinger hvor ansatte følte usikkerhet ved å dele sine erfaringer. Poenget er at ledere er ansvarlige for å skape et psykologisk trygt miljø hvor de ansatte kan lære og ideer kan florere. Dette er 100% i samsvar med kjernen i Leanfilosofien ledere som våger å gå ut av komfortsonen, utfordre ansatte, la de slippe til, akseptere feil for å lære og kontinuerlig jobbe for å lære og bli bedre hele tiden.